“Het draait allemaal om oprechte interesse in mensen”

In 2001 begon Jan Leen ’t Jong als Managing Director bij Harvey Nash Nederland. Nu, twintig jaar later, neemt hij afscheid. “In mijn begintijd bij Harvey Nash vond inhuur eigenlijk alleen plaats in de IT-sector”, blikt hij terug: “Bij inhurende organisaties was nog veel onbekendheid Ze wisten niet door wie en tegen welke condities ze inhuurden. Dat was voor ons een enorme opportunity. Ik voerde een strategie door waarbij we ons niet meer richtten op de tussenmarkt, maar volledig op de eindgebruiker. We wilden ons richten op diensten die waarde toevoegen aan de klant, en zo zijn we langzaam op die markt van de eindgebruiker gekomen. Het uitgangspunt was: probeer door in gesprek te gaan te begrijpen wat die klant op zijn bureau heeft liggen. Wat zijn de uitdagingen waarvoor oplossingen gevonden moeten worden? Dat was de aanzet tot het ontwikkelen van onze dienstverlening, die later contractmanagement is gaan heten, misschien waren we daarin wel de eersten in Nederland. We gingen op zoek naar vormen om waarde te leveren aan onze klanten door alles met betrekking tot inhuur voor ze te gaan organiseren. Zo zijn we stapsgewijs onze propositie gaan verrijken. En vanaf het begin waren er voor onze business drie prioriteiten: Op 1 staat de klant, op 2 staat de klant en op 3 staat de klant. Hoe vaak wordt in pitches niet de fout gemaakt dat het voor 90 procent gaat over hoe goed het pitchende bedrijf is en dat nauwelijks wordt ingegaan op de vraag van de klant?

Heilige overtuiging

Het is altijd mijn heilige overtuiging geweest dat het in het zakendoen gaat om de relatie. Wij zitten in een dienstverlening waar je het niet hebt over een product of oplossing die klanten tot in lengte van jaren gebruiken. Je bent dus zo goed als je laatste actie en als je niet in staat bent om te leveren, ben je eenvoudigweg niet goed. Je moet dus zorgen dat die relatie tot stand komt en die relatie vervolgens onderhouden, voortdurend weten wat de behoeften zijn van je klant. Juist ook op moeilijke momenten! Neem de wet- en regelgeving. Ik zeg tegen collega’s in andere landen vaak: Als er iets is waar Nederland echt goed in is, dan is het in het ontwikkelen van wet- en regelgeving die het ons altijd moeilijk maakt. Het meest aansprekende voorbeeld is de Wet DBA. Toen die werd ingevoerd was onze eerste reactie ‘Wow, wat overkomt ons nu weer!’. Op zulke momenten is het belangrijk om het nieuws eerst even te laten bezinken en gaan nadenken wat dat betekent voor de markt én de klant. De wet zou de markt en de klant enorm kunnen schaden, maar wij besloten het als een opportunity te zien en er gelijk helder over te communiceren. Dat moet je juist in slechte tijden doen. We hebben tegen onze klanten gezegd: Dit komt eraan en dit zijn de mogelijke gevolgen. Wij zullen voortdurend contact met u houden en zoeken naar de beste oplossing. En daardoor konden we waarde blijven toevoegen. Dat noem ik ondernemerschap.

Continuïteit

De focus op de relatie zit bij Harvey Nash inmiddels in de genen, en dat heeft gevolgen, vervolgt Jan Leen ’t Jong: “Dat vertaalt zich op allerlei manieren in continuïteit. We hebben in de eerste jaren met veel eindklanten contracten kunnen sluiten en met een aantal werken we nog steeds. We hebben langdurige relaties met hele grote organisaties en dat vind ik erg mooi. Die continuïteit zie ik ook in onze eigen organisatie, dat geldt natuurlijk ook voor mijzelf met ruim twintig dienstjaren. En veel collega’s werken al 10 of 20 jaar bij Harvey Nash en zijn al jaren het vaste aanspreekpunt voor de klant.

We hebben langdurige relaties met hele grote organisaties en dat vind ik erg mooi

Hoe je zo’n stabiele cultuur creëert? Het begint erbij dat je oprechte interesse hebt voor mensen. Dat betekent dat je open staat voor adviezen en initiatieven van collega’s en dat je open staat voor kritiek en voor suggesties om dingen anders te doen. Op een gegeven moment ontstaat er dan een cultuur waar mensen zich gewaardeerd voelen en waarin ze gestimuleerd worden om mee te werken aan het succes. Dat vind ik ook een kenmerk van Harvey Nash: mensen krijgen bij ons absoluut de vrijheid om dingen te ontwikkelen vanuit ondernemerschap. We zijn eigenlijk een team van entrepeneurs.  Zo zijn contractmanagement en andere diensten ontstaan: samen gaan zitten en samen meedenken.”

Die inzet op de relatie is ook zichtbaar in de wijze waarop Harvey Nash met kandidaten omgaat, zegt ’t Jong: “Als we een professional zoeken gaan onze recruiters echt searchen en leggen ze contact altijd via de telefoon om te praten over de inhoud van de functie. We schieten dus niet zoals sommige partijen een opdracht de markt in. Er zijn ook bedrijven die een searchtraject zodanig hebben geautomatiseerd dat er geen mens meer aan te pas komt. Alle stappen tot het sluiten van het contract zijn volledig geautomatiseerd. Dat is niet onze stijl. Je kunt je natuurlijk op allerlei manieren laten ondersteunen met tooling, maar een search begint bij ons altijd met menselijk contact. En de technologische ontwikkelingen zullen die behoefte aan menselijk contact juist versterken.

Heel belangrijk in de richting van kandidaten en opdrachtgevers is uiteraard betrouwbaarheid: Efficiënte processen, geen kleine lettertjes, afspraken nakomen en natuurlijk op tijd betalen. De afgelopen jaren hebben we als branche door een aantal faillissementen af en toe best een knauw gekregen. Wij zijn daarom nog meer aandacht gaan geven aan betrouwbaarheid en financiële stabiliteit. Denk aan aandacht voor kwaliteit, ISO- en NEN-normering. Dat zie je terugkomen in de creditratings waar we als een van de hoogsten in ons marktsegment presteren.”

Advies aan de politiek

Wat zou Jan Leen ’t Jong op basis van zijn lange praktijkervaring adviseren aan  het volgende kabinet? “Ten eerste: ga heel anders kijken naar het aspect flex. Je hoort nu toch vooral een beetje vakbondstaal uit de oude jaren. Flex is ook veel te veel een containerbegrip geworden. Je moet het niet hebben over flex en daarbij dan de inhuur van interimprofessionals meenemen, dat is een heel andere vorm van samenwerken. Ik ben er ontzettend op tegen dat alle zzp’ers op één hoop gegooid worden. Mijnheer Wiebes had het vroeger altijd over ‘de zzp’er met zijn tas gereedschap’. Zo praat je toch niet over die enorm pluriforme groep?

In de regering zitten mensen die denken dat zij precies kunnen bepalen wat professionals willen zonder dat ze oog hebben voor de enorme veranderingen die plaats vinden. Mijn kinderen denken echt niet meer dat ze wel goed zitten als ze hun hele loopbaan voor een corporate gaan werken. Zij hebben gestudeerd en deskundigheid  opgebouwd en die willen ze inzetten op de plekken waar zij dat willen en hoe lang zij dat willen.

En ook voor de markt is de zelfstandige onmisbaar. De technologische ontwikkelingen gaan zo snel dat organisaties deskundigen nodig hebben die vanaf het eerste moment de expertise hebben om hele specifieke dingen te doen. Als je denkt aan het snel inhuren van die expertises, het go-to-market-aspect en het upsizen en downsizen, dan lukt je dat nooit met alleen maar vaste mensen.”

De inhuurmarkt is in de twintig jaar dat Jan Leen ’t Jong CEO van Harvey Nash Nederland was enorm veranderd. Wat ziet hij als hij terug- en vooruitkijkt? “Toen ik begon was inhuur aan de kant van de opdrachtgever totaal niet georganiseerd. Stapsgewijs is de markt zich gaan ontwikkelen. Organisaties ontdekten dat inhuur echt een positie moest gaan krijgen. Inkoop ging zich ermee bemoeien en later zag je steeds vaker de vraag hoe inkoop en HR zich tot elkaar moesten verhouden en hoe ze konden samenwerken. HR is steeds meer betrokken geraakt. Ook de leveranciersmarkt heeft zich steeds meer bewezen. In de breedte is de inleenvolwassenheid enorm toegenomen en stap voor stap zal het steeds meer naar Total Talent Management gaan.

In de breedte is de inleenvolwassenheid enorm toegenomen

Ik kijk met veel vertrouwen naar de toekomst van Harvey Nash. We hebben een fantastisch klantenbestand. Dat betekent niet dat we op onze lauweren moeten gaan rusten. Zoals gezegd: Je bent zo goed als je laatste actie We moeten ons dus blijven richten op de vraag wat er morgen en overmorgen gebeurt en daarop anticiperen.

Symfonieorkest

Ik ben ontzettend trots op de dingen die we met z’n allen hebben bereikt. Ik vergelijk mezelf wel eens met een dirigent van een symfonieorkest. Je staat ervoor en kiest de muziek, maar uiteindelijk zijn de muzikanten beter in het musiceren. Als dirigent geef je precies aan wanneer een sectie tijdens het concert moet beginnen en als het concert afgelopen is doe je een stap opzij. Want het is het orkest dat gepresteerd heeft. Wij hebben een heel mooi symfonieorkest dat nog veel mooie tournees kan maken.”