"Exploring the future of work & the freelance economy"

MSP, wie betaalt de rekening?

Managed Service Providers (MSP’s) organiseren de externe inhuur voor organisaties. Maar wie moet hen daarvoor betalen, die opdrachtgever of de leverancier van flexkrachten? Hoe werkt dat in Nederland? En past dat verdienmodel nog wel bij de dienstverlening anno 2021?

Voor het betalen van Managed Service Providers (MSP’s) moeten we overstappen op een client funded model, stelt Matt Yeager, vice-president van de Amerikaanse MSP Kelly OCG, in zijn recente blog.

Yeager ageert tegen het feit dat MSP’s vaak worden betaald door leveranciers van flexkrachten, volgens het zogenoemde supplier funded model. In de regel betaalt die een marge van 1- 2% op de inhuur-spend. Dat model voldoet volgens hem prima als de MSP een puur transactionele functie heeft, namelijk het bieden van een programma dat inhuur efficiënt, overzichtelijk en kostenbesparend maakt.

Maar de moderne MSP doet veel meer dan dat. Die maakt gebruik van data, AI en benchmarks om de opdrachtgever van strategisch inhuuradvies te dienen. Die beheert talentpools om de juiste, schaarse kandidaten op het juiste moment aan te kunnen bieden. Die draagt steeds vaker bij aan het verwezenlijken van de total talent management (TTM)-strategie van de inhurende organisatie. Ergo, er is een groot verschil tussen de prijs die wordt betaald en de kwaliteit van de geleverde dienstverlening.

Net als Netflix

En dus is het huidige verdienmodel niet meer van deze tijd volgens Yeager. Hij stelt een abonnementsmodel voor, vergelijkbaar met Netflix. De redenering: “Je vraagt de filmmakers ook niet om de rekening van je streamingdienst te betalen, maar je betaalt dat als gebruiker zelf.” Dus waarom betaalt de inhurende organisatie geen maandelijkse fee aan de MSP, die daarvoor zijn diensten levert en de opdrachtgever als partner ondersteunt en adviseert? Volgens Yeager zal zo’n client funded model de concurrentie onder MSP’s aanjagen en zal het niveau van dienstverlening hiermee alleen maar hoger worden.

Race to the bottom?

Yeager  noemt nog een argument om het supplier funded model te vervangen door het client funded model. Door de marge van de flexleverancier als uitgangspunt te nemen, neigt dit verdienmodel al snel naar een race to the bottom. Als in de onderhandelingen wordt beknibbeld op dit percentage, leidt dit onherroepelijk tot minder goede dienstverlening door de MSP, wat in ieders nadeel is.


 

HAYS deed uitvoerig onderzoek over het MSP programma gewaardeerd worden door opdrachtgevers. De uitkomsten uit dat onderzoek zijn best pittig. In het onderstaand webinar vertelde hij daar meer over: 


Ron Bosma, managing partner bij TalentIn, een adviesbureau dat onder meer inhuurstrategietrajecten begeleidt bij grote klanten als Aegon, Alliander en FrieslandCampina, vindt dat het wel meevalt met die race to the bottom in Nederland. “Ik herken dat niet. De vergoedingen in de MSP-wereld zijn vrij stabiel, zelfs iets hoger dan voorheen. Leveranciers klagen wel, maar ik zie het niet terug. Kijk eens naar de brutomarges van beursgenoteerde bedrijven als Manpower en Randstad.”

Bosma stelt juist dat MSP’s meer rendement maken dan in het verleden. “Door de efficiencyslag, met volledig geautomatiseerde Vendor Management Systemen (VMS), en het uitbesteden van de backoffice naar shared service centers in lagelonenlanden (near- en offshoring), komt er meer ruimte voor het realiseren van een gezonde marge.”

Wel erkent Bosma dat er in de praktijk regelmatig prijsafspraken worden gemaakt voor MSP-programma’s van 3 tot 5 jaar. Daarbij is geen financiële ruimte ingebouwd om mee te bewegen met bijvoorbeeld een krapper wordende arbeidsmarkt. “Dan wordt er van een MSP veel meer verwacht dan het puur transactionele deel van het proces en gaat het er om hoe je voor de opdrachtgever het juiste schaarse talent kan vinden.” En daar zou wellicht een ander, meer client funded model bij passen.

“Door de efficiencyslag en het uitbesteden van de backoffice naar shared service centers in lagelonenlanden (near- en offshoring) komt er meer ruimte voor het realiseren van een gezonde marge voor MSP’s.”
Ron Bosma (TalentIn)

Welk verdienmodel werkt in Nederland?

Het overboord gooien van het supplier funded model vindt Bosma echter geen goed idee. “Het hanteren van een mark up is een heel logische manier van prijsstelling. Het maakt het voor een organisatie mogelijk de kosten te alloceren naar de juiste afdeling.” Dat is dan ook de reden dat in Nederland het supplier funded model vooral bij overheidsorganisaties wordt gehanteerd, zegt Wouter Waaijenberg, algemeen directeur bij MSP-dienstverlener Staffing MS (onderdeel HeadFirst Group).

Hoe werkt dat supplier funded model in de praktijk? De leverancier factureert bijvoorbeeld € 10.000,- naar de eindklant (overheidsorganisatie), de MSP factureert 2% daarvan, dus € 200,- aan de (flex)leverancier. Waaijenberg: “Hierdoor betaalt elke afdeling (budgethouder) binnen die overheidsorganisatie voor de inhuur die zij zelf doen, een beetje volgens het principe ‘de vervuiler betaalt’.”

Het client funded model, waarbij de klant dus de MSP betaalt voor zijn dienstverlening, wordt wel in de profitsector gehanteerd, legt Waaijenberg uit. “Dan worden volumeafspraken gemaakt, waarbij bij meer volume en langere inzetten een gereduceerd tarief wordt gehanteerd.” Dat is volgens hem een ‘prima model, dat werkt zolang er een minimumvolume is’.

“Het client funded model werkt prima, zolang er een minimumvolume is.”
Wouter Waaijenberg (Staffing MS, onderdeel HeadFirst Group)

Breder dienstenpakket voor MSP’s

De markten in de VS en Nederland verschillen nogal. Waar MSP’s in Amerika van oudsher vooral gericht zijn op een deel van het inhuurproces (transactioneel), wordt van een MSP in Nederland veel meer verwacht. Waaijenberg: “In Nederland verzorgt de MSP-dienstverlener vaak het hele inhuurproces, van aanvraag tot en met rapportage. Wij weten niet beter dan dat wij ook strategisch adviseur zijn. Dat is gewoon ingeprijsd.”

Wel stelt Waaijenberg dat de adviesrol van MSP’s steeds groter wordt en de klant veeleisender omdat organisaties volwassener worden als het gaat om inhuur van personeel. “Voorheen ging het vooral om het neerzetten van het inhuurproces, tegenwoordig helpt de MSP de opdrachtgever bij het behalen van doelen. Het strategisch personeelsbeleid van MSP’s worden steeds actiever, bijvoorbeeld bij het opzetten van talentpools en benchmarking.”

Strategisch flexbeleid

Total Talent Management mag dan in de praktijk nog lang niet altijd zo goed zijn ingevoerd, het is wel degelijk een trend, en daar hebben ook MSP’s mee te maken. Waaijenberg: “Organisaties willen weten welke profielen nu en in de (nabije) toekomst nodig zijn. Of dat via de eigen recruiters gaat (vast) of via inhuur van externen (flex), is minder relevant. Het gaat om het kunnen beschikken over de juiste kandidaat op het juiste moment. Het soort contract maakt niet zoveel uit. De capaciteitsvraag brengt HR en inkoop dichter bij elkaar.”

Dat is een trend die ook Bosma ziet. “Er zijn twee soorten organisaties: de groep die flex als kostenpost ziet, een noodzakelijk kwaad, en vooral extern personeel ad hoc inhuurt. En de groep organisaties die echt een strategisch flexbeleid heeft. Die beseffen dat de inzet van tijdelijke competenties binnen de organisatie echt hard nodig is. Die realiseren zich daarnaast dat het vinden en binden van schaarse talenten op de krappe arbeidsmarkt een grote uitdaging is. Zij zien ook het belang in van goed opdrachtgeverschap.”

Coronacrisis versnelt Total Talent Management

De coronacrisis heeft het verschil tussen beide klanttypen extra goed zichtbaar gemaakt, stelt Bosma. “De eerste groep bleek stuurloos tijdens de crisis en die organisaties beseffen nu dat ze iets moeten doen. Zij zullen wellicht gaan kiezen voor eerste generatie -(transactionele) MSP-modellen. De tweede groep klanten had zijn externe inhuur wel al in kaart en gaat nu nog meer richting TTM.” Deze klanten willen volgens Bosma meer gebruik maken van de toegevoegde waarde die een MSP kan bieden, zoals het opzetten van talentpools, freelance managementsystemen, direct sourcing, het benchmarken van functieprofielen, het gebruik van AI/data voor marktanalyses. “Daarbij wordt meestal ook een gedifferentieerde prijsafspraak gemaakt met de MSP-dienstverlener. Dat kan zowel supplier als client funded zijn. Die organisaties willen van hun MSP weten welke rollen, competenties en functies over twee jaar nodig zijn en hoe die van de arbeidsmarkt te halen zijn. Dan gaat de MSP dus steeds meer van transactioneel uitvoerder naar strategisch adviseur.”


 

Een overzicht van MSP dienstverleners actief in Nederland en België vindt u in deze selectie van de ZiParena.

 


Lees ook:

Eén reactie op dit bericht

  1. Interessant artikel Arthur. Bij mij komt de vraag op of het dan ook de MSP zelf moet zijn die “dus” steeds meer van transactioneel uitvoerder naar strategisch adviseur gaat. Of moet je strategisch advies overlaten aan strategische adviseurs?

    Het feit dat je goed transacties verwerkt, de juiste contract templates invult en veel data zou kunnen ontsluiten wil immers niet zeggen dat je ook goed bent in strategisch advies. Veel MSP’s blijken helaas relatief behoudende, bureaucratische spelers, die zelfs laaghangend fruit laten hangen, zoals bijvoorbeeld innovatieve tools gebruiken (naast traditionele leveranciers) waarmee ze inhuurkosten en -capaciteit voor zichzelf en hun relaties kunnen besparen, laat staan dat ze hoogwaardig strategisch advies (kunnen) gaan geven…

    Dan zal binnen de MSP ook een type medewerker aanwezig moeten zijn die namens de MSP haar relaties proactief op strategisch niveau inzake het HRM/TTM-vlak wil en kan ondersteunen.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *