Een business case maken voor een inhuuroplossing begint met goede voorbereiding!

De arbeidsmarkt verandert continu. Daardoor zijn er regelmatig aanpassingen in de personeelsstrategie van organisaties nodig. In sommige gevallen zijn kleine aanpassingen voldoende. Maar op dit moment zien we dat organisaties hun strategie – en de uitvoering ervan – flink bijstellen. Het schrijven van een goede businesscase is een noodzakelijke, maar vaak lastige stap in het besluitvormingsproces.

Maar waarom is het zo moeilijk om een solide en heldere businesscase op te stellen?

De vijf belangrijkste redenen zijn:

1. In veel gevallen zijn de totale kosten voor de huidige situatie niet duidelijk.
2. Vaak zijn de voordelen van de gewenste situatie (nog) niet vertaald naar een financiële waarde.
3. Het belang van duidelijke categorisering en definities van verschillende groepen wordt onderschat (bijvoorbeeld: welke kosten of baten zijn verbonden aan specifieke groepen medewerkers).
4. Dat wat vanuit het oogpunt van Finance & Control gezien wordt als kosten en besparingen sluit mogelijk niet goed aan bij wat andere afdelingen zien als kosten en baten.
5. Het draait niet altijd om waardevermeerdering, maar ook om het vermijden van hoge(re) alternatieve kosten. Vaak is hiervoor te weinig aandacht.

Daarnaast is het vaak onduidelijk hoe de operationele situatie kan worden gemeten, gemonitord en geëvalueerd om in de toekomst te controleren of de verwachte uitkomst wordt gerealiseerd.

Al deze punten hebben één gemeenschappelijke factor; ze hebben minstens zoveel te maken met een goede en tijdige voorbereiding als met de benodigde vaardigheden om een businesscase te schrijven.

Waarom tijd besteden aan het beoordelen en begrijpen van uw huidige programma?

Natuurlijk is het interessant om een nieuwe oplossing te ontwikkelen, die aansluit bij de vraag van de arbeidsmarkt, dan de praktijk van vandaag te onderzoeken. Maar om de benodigde veranderingen te plannen en de kosten ervan te overzien, moet u een goed beeld hebben van de huidige programma.

Draait het alleen om geld?

Wat de nieuwe situatie oplevert kan makkelijker in kwalitatieve termen worden gedefinieerd dan in kosten en financiële baten. Zaken als ‘Beter toegang krijgen tot het talent dat nodig is’ en ‘het Employer Brand verbeteren om de juiste mensen aan te trekken en te behouden’, moeten natuurlijk leiden tot een betere invulling van vacatures en minder openstaande vacatures. Zorg ervoor dat u de belangrijkste drijfveren en gerelateerde KPI’s hebt geïdentificeerd en ook hoe deze waarde genereren in uw organisatie. Dit helpt bij het vinden van de juiste balans tussen toegevoegde waarde voor alle stakeholders en financiële voordelen voor de organisatie.

Welke categorieën moeten worden onderscheiden?

Het komt zelden voor dat de behoefte aan personeel homogeen is. Hetzelfde geldt voor de inspanning die nodig is om het juiste personeel voor uw organisatie te vinden en te behouden. Aan de andere kant is alleen werken met unieke posities, om alle mogelijke verschillen te honoreren, inefficiënt en waarschijnlijk ook niet te doen. Categorisering en classificatie zijn dus noodzakelijk om de balans te vinden tussen het erkennen van verschillen en toch een werkbaar programma hebben voor alle betrokken stakeholders. Vaak worden categoriën gebruikt als landen (vanwege verschillende wetgeving), business units, functietypes (blue collar, white collar, professionals, IT’ers, etc.) en/of contracttype (zelfstandige, via een leverancier, Gig-worker, etc.).

Beleid voor de definitie en toerekening van kosten?

De definitie van kosten en baten is niet altijd eenvoudig. In discussies over dit onderwerp zijn verschillende termen te horen, bijvoorbeeld: kostenvermijding, directe besparingen (lagere uitbetaling) en indirecte besparingen (vaak procesefficiëntie), OPEX (lopende kosten) en CAPEX (investeringen).Het is dus van belang om tevoren helder te hebben wat de policies op dit gebied zijn in de organisatie.

Welke besparing is een besparing?

Vanuit een business control perspectief is het vaak van belang dat elementen uit de businesscase vertaald kunnen worden naar budgetten en gemonitord kunnen worden in “actual versus budget reporting”. De uitdaging bij indirecte besparingen is dat procesefficiëntie vaak niet leidt tot lagere kosten in budgetten. Een voorbeeld hiervan is een vermindering van het aantal facturen. Een reductie zal de behoefte aan factuurverwerking verminderen, maar zal waarschijnlijk niet leiden tot daadwerkelijke FTE reductie van crediteuren. Er is verhoogde efficiëntie, maar het is bijna onmogelijk om rekening te houden met lagere kosten.

Capex-investeringen brengen andere uitdagingen met zich mee: er is sprake van een investering vooraf (budget & liquide middelen beschikbaar?) met een bepaalde afschrijvingstermijn. Het risico bestaat echter dat als omstandigheden veranderen, het volledige bedrag, vroeger dan voorzien moet worden afgeschreven.

Inclusief opportuniteitskosten?

Tot slot zien we op dit moment businesscases waarbij de toekomstige kosten stijgen ten opzichte van de huidige kosten. In het verleden was kostenbesparing meestal de aanleiding om te gaan werken met een programma voor de inhuur van personeel. Dit kan nog steeds zo zijn, maar we zien steeds meer gevallen waarbij de nadruk ligt op het aantrekken van het juiste talent. Handhaven van de huidige situatie is geen optie, omdat het aantrekken van nieuw personeel stagneert en de bedrijfscontinuïteit in het gedrang komt. De opportuniteitskosten van het handhaven van de bestaande situatie moeten onderdeel worden van de businesscase om alternatieven goed te kunnen vergelijken.

Met de juiste voorbereiding is het schrijven van een solide businesscase voor een programma voor de inhuur van tijdelijk personeel geen hogere wiskunde. Maar het is wél een waardevol instrument om de voordelen van het programma te controleren en te valideren.