‘Laat je medewerkers floreren, dat is belangrijker dan ooit’

Wat bedoel je precies met dit kwartet basisvoorwaarden?

Autonomie betekent dat we zelf willen bepalen wat we doen en hoe we dat doen. Krijg je de ruimte om te kiezen wat jij als medewerker wilt? Bij verbondenheid gaat het om onze menselijke behoefte aan sociale connecties; we zijn en blijven toch sociale wezens. Je wilt gezien worden door je collega’s en tegelijk iets voor hen kunnen betekenen.

Onze behoefte aan competentie komt voort uit de wens om niet hulpeloos of machteloos te willen zijn, om goed om te kunnen gaan met de meest uiteenlopende situaties in ons werk. We hebben uitdagingen nodig en tegelijk voldoende competentie om daar goed mee om te gaan; wordt het werk te makkelijk en daarmee te saai, dan is dat overigens ook niet wenselijk. Purpose ten slotte gaat over onze behoeften om zinvol bezig te zijn, om mee te werken aan een hoger en voor ons betekenisvol doel.

Hoe ver moet je gaan met die basisbehoefte aan autonomie?

Je moet als leider niet gewoon besluiten opleggen, maar medewerkers de ruimte geven om zelf keuzes te maken. Natuurlijk wil niet iedere medewerker evenveel autonomie, dat kan sterk verschillen per persoon. Hoe dan ook, zodra medewerkers geen autonomie ervaren omdat ze te weinig vertrouwen krijgen, zullen ze slechter werk leveren. En dat kan leiden tot nóg meer controle.

Veel managers vinden het bieden van veel autonomie toch erg lastig in praktijk?

Zeker, ze hebben vaak last van de angst voor controleverlies. Zeker als de zaken niet goed gaan, als de cijfers tegenvallen, is het relatief makkelijk om als manager met de vuist op tafel te slaan. Om te controleren en te sturen: zó doen we het hier. Dat is zeker een valkuil. Overigens gaat het bij autonomie in mijn visie niet om vrijheid-blijheid, maar om de kans voor medewerkers om echt mee te denken met het te voeren beleid. Natuurlijk is dat soms lastig voor een manager, die immers ook zijn planning moet rondkrijgen en zijn productiecijfers of andere doelen moet halen. Maar juist dan is het de kunst om naar iedereen te luisteren en te zeggen: “Ik heb jullie gehoord, heb een keus gemaakt en dit is mijn voorstel. Laat me vooral weten als het niet werkt.” Dat is een balanceeract, maar als je het goed doet, draagt dat bij aan goed werk.

Organisaties als Semco en Buurtzorg worden bijkans doodgeknuffeld om de schijnbaar onbegrensde autonomie van hun medewerkers. Toch krijgen ze maar weinig navolging. Hoe komt dat?

Ja, dat verbaast mij ook. Dat Ricardo Semler zijn medewerkers 100% autonomie geeft, en voor de rest zegt: zoek ‘t maar uit, is voor menigeen niet meer dan een utopie. Want naast die autonomie moet je er ook voor zorgen dat er voldoende verbondenheid ontstaat, dat iedere medewerker over de juiste competenties beschikt. Dat zul je toch moeten organiseren. Met alleen zo’n grote mate van autonomie ben je er als organisatie nog niet.

Je schrijft dat ‘goed werk’ idealiter voorziet in autonomie, verbondenheid, competentie en purpose; maar wat versta je precies onder goed werk?

Dat je als leider, manager of teamchef zorgt voor een duurzame werksituatie waarbinnen medewerkers echt kunnen floreren. Gestimuleerd worden om goed te presteren. Dat is heel belangrijk, misschien nu wel meer dan ooit gezien de enorme tekorten aan goed opgeleid personeel; plus het oplopende verzuim van mensen als gevolg van te hoge werkdruk. We weten uit onderzoek dat als medewerkers floreren, dat kan leiden tot meer motivatie en voldoening. Gevolg daarvan: ze worden productiever, innovatiever en inclusiever. En dat hangt dan weer positief samen met minder verzuim, beter samenwerken en betere bedrijfsresultaten op de langere termijn.

En wat als binnen een organisatie goed werk ver te zoeken is?

Dan krijg je eerder dat medewerkers cynisch worden en zich uitgeput voelen. Hun motivatie verdwijnt, de bedrijfsresultaten worden steeds slechter en medewerkers zullen eerder vertrekken naar een andere werkgever.

Over die motivatie schrijf je dat je moet focussen op intrinsieke motivatie. Waarom?

Motivatie drijft ons tot bepaald gedrag. Als je je werk erg leuk en interessant vindt, zal dat je intrinsieke motivatie versterken. Werk je puur voor het geld of een aanlokkelijke eindejaarsbonus, dan word je extrinsiek gemotiveerd. De werkelijkheid is natuurlijk niet zo zwart-wit, motivatie is eigenlijk een dimensie die loopt van extrinsiek naar intrinsiek. Mijn punt is dat intrinsieke motivatie vaak krachtiger is: je voelt je gelukkiger omdat je werk doet dat je leuk of belangrijk vindt en dat bij je past. Intrinsieke motivatie houdt meestal veel langer aan dan extrinsieke motivatie, die een werkgever kan stimuleren door bijvoorbeeld een financiële prikkel of een straf.

Schaf al die bonussen en andere financiële extraatjes dus sowieso af?

Misschien wel ja. Als je alleen individuele bonussen geeft voor prestaties, gaan mensen bochtjes afsnijden, dingen naar zichzelf toetrekken. Kwantiteit gaat voor kwaliteit. Dat komt de teamprestatie niet ten goede. Voor de lange termijn werken bonussen zelden positief. Sterker, ze kunnen ook averechts werken. Mensen wennen snel aan een bonus, hun intrinsieke motivatie verdwijnt bij zo’n beloningssysteem vaak als sneeuw voor de zon. Zomaar afschaffen werkt echter ook niet, dan voelen mensen zich tekort gedaan. Zoek dus een alternatieve vergoeding. Wat wel kan werken, is een onverwachte bonus waarmee je waardering toont voor goed werk.

Hoe maak je als manager de gewenste verbinding met je medewerkers?

Een van de interventies die ik in dat verband beschrijf, is dat je je kwetsbaar durft op te stellen. Maar wel met mate. Je hoeft niet direct alles met iedereen te delen. En je hoeft ook niet ontzettend emotioneel te worden. Kwetsbaarheid tonen is geen teken van zwakte, al is dat vaak de aanname. Als je je twijfels laat zien, duidelijk maakt dat jij als manager ook niet alle antwoorden hebt, zullen medewerkers dat gedrag ook sneller laten zien. Zo geef je hen de ruimte om meer zichzelf te zijn en bijvoorbeeld fouten te bespreken. Dat zorgt voor een gezonde voedingsbodem voor een goede werkrelatie.

Wat is de belangrijkste boodschap van jouw boek?

Denk als werkgever nou eens wat breder na over de omgeving die je creëert als werkplek voor jouw medewerkers. Je bent er echt niet met een paar pingpongtafels, en een cursus mindfulness. Mensen zijn vaak ongeduldig als het gaat om het vergroten van werkgeluk. Ze willen liefst een kant-en-klaar product waarvan ze zeker weten dat het voor pakweg 5% extra geluk zorgt. Maar zo werkt ‘t niet. Mijn boodschap is dat je moet werken aan autonomie, verbondenheid, competenties en purpose. Dat doe je niet zomaar, dat is een continue bezigheid. Als dat lukt, creëer je positieve effecten voor de lange termijn.

Tekst: Paul Groothengel
Foto: Mirjam van der Linden

Bestel het boek Autonomie Verbondenheid Competentie Purpose op www.managementboek.nl