Joost Kampen: ‘Wegkijken bij destructief leiderschap kan niet meer’

In zijn boek ‘Destructief leiderschap’ confronteert Joost Kampen ons met de eenzijdig positieve kijk op leiderschap zoals die wordt onderwezen en doorgegeven. Kampen, die school maakte met zijn invloedrijke boek ‘Verwaarloosde organisaties’ (2011), vindt dat beschikbare kennis uit onderzoek te weinig doorklinkt in de managementpraktijk ‘Als organisatieveranderaars, bestuurders en managers moeten wij oog hebben voor de donkere kant van organisaties.’

Destructief klinkt een stuk alarmerender dan verwaarloosd, maar daar is het Joost Kampen in zijn nieuwe boek niet om te doen. De term ‘destructief leiderschap’ is in de wetenschap breed geaccepteerd en wordt al gebruikt sinds de jaren negentig, vertelt hij. Zes jaar geleden wijdde hij in zijn boek Leren interveniëren in Verwaarloosde organisaties al een hoofdstuk aan het onderwerp, waarin hij het idee van destructief leiderschap beschreef als systemisch concept.

Gevolgen van ontbrekend leiderschap

Het gaat hem ook niet zozeer om bedoeld, intentioneel destructief leiderschap, al komt dat ook aan de orde in dit nieuwe boek. Interessanter vindt Kampen de gevolgen van ontbrekend leiderschap. ‘Dat heb ik geleerd in de orthopedagogiek. Als een kind autoritaire ouders heeft, met losse handjes, kan hij zich daar later tegen afzetten. Maar een kind dat genegeerd wordt door zijn ouders, dat is veel schadelijker. Dat kind krijgt het idee: ik doe er niet toe, mijn ouders vinden mij niet belangrijk.

In organisaties is het niet anders. Als een medewerker zijn verhaal niet kwijt kan bij zijn leidinggevende, bijvoorbeeld nadat hij een paar lastige klanten aan de lijn heeft gehad, voelt hij zich verwaarloosd. En als de mentale en fysieke afwezigheid van de leidinggevende maar lang genoeg duurt, gaat die medewerker zijn eigen ding doen. Dan denkt hij: ik doe mijn eigen werkje wel, bekijk het allemaal maar.’

Kloof tussen theorie en praktijk

De link die Kampen legt met de orthopedagogiek is niet toevallig. “Oorspronkelijk ben ik opgeleid als P&O-adviseur. De O-kant trok me altijd al iets meer dan de juridische P-kant. Vervolgens ben ik organisatiesociologie gaan studeren. Daarna heb ik voor enkele bureaus gewerkt en verschillende projecten gedaan, tot ik rond 2000 bij het Amsterdamse GVB terechtkwam, het gemeentelijk vervoersbedrijf. Dat was voor mij een voor mij een loopbaanbepalende opdracht.”

Bij het GVB ontdekte Kampen dat de buschauffeurs veel beter in de gaten hadden hoe de werkelijkheid van die organisatie in elkaar stak dan het management. “Zij wisten hoe het echt werkte in de praktijk”, vertelt Kampen. “Daar ging ik met mijn theorieën en mijn boekenkast. Allemaal leuk en aardig, maar de praktijk zag er anders uit.”

De geleefde werkelijkheid klinkt te weinig door in de manier van benaderen en veranderen van organisaties.

“Gelukkig wordt daar in de literatuur ook steeds meer aandacht aan besteed. In feite is dat storytelling. Die methode heb ik ook toegepast in dit nieuwe boek, met veel voorbeelden. Dat is de geleefde werkelijkheid, zoals Hans Vermaak dat noemt, die naar mijn mening te weinig doorklinkt in de manier van benaderen en veranderen van organisaties.”

Romantisch beeld van leiderschap

Kampen verzet zich om die reden tegen het eenzijdig romantisch beeld dat we hebben van leiderschap. ‘Er is te veel aandacht voor constructief leiderschap’, schrijft hij. “Het wetenschappelijk onderzoek naar allerlei vormen van destructief leiderschap zie je nauwelijks of niet terug in opleidingen, of het nu op het mbo, het hbo of het wetenschappelijk onderwijs is. Ook bij trainingsbureaus, adviesbureaus en executive search-bureaus besteden ze er nauwelijks aandacht aan, heb ik geconstateerd.”

“Dat is een belangrijke drijfveer om dit boek te maken: wij leiden mensen op zonder kennis van dit verschijnsel. Al die jonge medewerkers gaan werken in een organisatie zonder dat ze in staat zijn te herkennen wat destructief leiderschap betekent. Ik vind dat wij als organisatieveranderaars, bestuurders en managers ook oog moeten hebben voor de donkere kant van organisaties.”

Non-leadership

Zoals gezegd gaat het Kampen niet zozeer om dominante, intimiderende leidinggevenden. “Dat zijn de leidinggevenden die zeggen: ‘morgen ligt dat stuk er, en zo niet, dan gaan wij een ander gesprek voeren’. Dat is intimidatie, daar kun je boos over worden en mee naar de vertrouwenspersoon gaan.

Nee, dit gaat veel meer over leidinggevenden waarvan je zegt: het is wel een aardige manager, maar ik heb er helemaal niets aan. Vaak hebben medewerkers daar wel enig geduld mee, maar als je nooit te weten komt of je iets goed doet of niet, als je nooit hoort wat de leiding ervan vindt, trekken die medewerkers zich terug. Laissez-faireleiderschap, of met een mooie term in het Engels: non-leadership.”

Incompetente overlever

Eén van de exponenten van deze vorm van non-leadership is wat Kampen aanduidt als de incompetente overlever. “Die wordt door iedereen herkend. Als ik dat type bespreek, weten mensen er zo twee namen aan te hangen. De incompetente overlever is iemand die is doorgegroeid naar een leidinggevende functie, iemand die helemaal niet zo goed is, maar geselecteerd voor die functie. Vaak is het iemand op het tweede niveau, een afdelingshoofd of een locatiemanager, die zelf ook wel weet dat hij eigenlijk niet geschikt is voor die functie.”

De incompetente overlever is heel slim geworden in het doen geloven dat het best wel goed gaat.

“De incompetente overlever is heel slim geworden in het doen geloven dat het best wel goed gaat. Als iemand evident disfunctioneert, bijvoorbeeld urenstaten goedkeurt terwijl die uren helemaal niet gewerkt zijn, dan kun je ingrijpen. Dat is hier veel lastiger.”

Maar hoewel ze incompetent zijn als leidinggevenden, zijn ze heel goed in overleven. “Als er een besluit moet worden genomen, hoor je ze er niet over. En dan kunnen ze achteraf zeggen: maar ik dacht dat het zus of zo was. Ze zijn heel bedreven in het politieke spel door medestanders te zoeken die dezelfde houding hebben als zij. Het lastige is: zij worden er door hun leidinggevenden niet op aangesproken. In zekere zin zijn de overlevers zelf ook verwaarloosd. Als er geen gekke dingen gebeuren, denken veel directies: het loopt best wel, dus vooruit maar.”

Werkelijkheidsanalyse maken

Bestuurders en toezichthouders zouden zich meer bewust moeten zijn van hun verantwoordelijkheden, vindt Kampen. “In mijn boek Verwaarloosde organisaties haal ik Lev Vygostky aan, die stelt dat je moet aansluiten op de sociaal emotionele en cognitieve ontwikkeling van het kind. Dat weet iedereen in het primair onderwijs. Het ene kind is wat verder dan het andere, en de leerkracht weet dat.”

“Maar in organisaties kijken we nooit naar wie in een bepaald team misschien wat meer verantwoordelijkheid kan en wil dragen dan een ander. Dat hele denken ontbreekt ernstig in verandertrajecten. Ze hebben de missie-visie-strategie keurig op orde, maar er wordt nauwelijks gekeken wat de operatie aankan. Er zou altijd eerst een goede werkelijkheidsanalyse gemaakt moeten worden, op basis waarvan je je kunt afvragen wat gaat werken en wat niet. Pas daarna kun je je keuze maken voor de aanpak van een verandering.”

Herstel van verwaarlozing

Een scherpe blik op de werkelijkheid is dus van levensbelang, ook al omdat herstel – gezondmaking – niet eenvoudig is. Met de leidinggevende vervangen ben je er nog niet, zegt Kampen. “De emotionele verwaarlozing is niet weg als de formele situatie verbeterd is. Ook als er een nieuwe leidinggevende is die het wel goed doet, is die negatieve ervaring niet automatisch verdwenen.”

“Dat is met verwaarloosde jongeren ook zo: als die in een veilige situatie komen, zijn ze echt niet zomaar helemaal aangesloten. Dat heeft tijd nodig, ervaring, dat duurt echt een paar jaar. Dan hebben mensen pas weer het gevoel dat hun leidinggevende begrijpt wat zij nodig hebben. Dan ben je vaak al in de derde of vierde cyclus van functioneren en beoordelen.”

Laat mensen delen wat hen bezighoudt

Kampen introduceerde deze cyclus van herstel in zijn eerdere boek Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties. “Een organisatie moet er tijd en aandacht aan besteden en dat volhouden. Dus niet enkel wanneer er een incident of een crisis is geweest. Mensen moeten zich af en toe kwetsbaar kunnen opstellen en kunnen delen wat hen bezighoudt, zonder te worden genegeerd of afgefikt. Dat helpt medewerkers enorm.”

“Ik durf de stelling wel aan dat organisaties die werkten aan het overwinnen van verwaarlozing, beter in staat waren om te gaan met de uitdagingen van Covid-19 dan organisaties die alleen maar op de cijfers gefocust zijn. Die waren echt de kluts kwijt. Dat komt omdat leidinggevenden van herstellende organisaties zich realiseerden wat het met hun mensen doet. En er dus ook aandacht voor hadden.”

Holistisch kijken naar organisaties

Bovenal moet onze aandacht dus gericht zijn op het voorkomen van destructief leiderschap. “We moeten holistischer kijken. De realiteit van organisaties is niet alleen maar een mooie wereld. Zoals Jesse Segers, de decaan van SIOO, zo mooi in het voorwoord schrijft: liever de goede hel dan de valse hemel. Dat we niet alleen maar denken: holadijee, wat zijn we toch goed bezig met mooi leiderschap. Dat is slechts een deel van de werkelijkheid.”

“Ons beeld van leiderschap moet genuanceerd worden, zodat ook de jonge mensen die gaan leidinggeven dit begrijpen en er een taal voor hebben. Als je 27 of 28 bent en je wordt gevraagd een team te gaan leiden, moet je heel goed nadenken wat het betekent om verantwoordelijk te zijn voor veertig mensen. Kan je dat wel waarmaken? Ik hoop echt dat dat besef gaat doordringen.”

Tekst: Hans van der Klis; Foto : Mirjam van der Linden

Het boek ‘Destructief leiderschap’ van Joost Kampen is onder andere te bestellen via Managementboek.nl.