‘Hoe oplossingen het grootste probleem kunnen zijn’

De oplossingenmachine: het zal menigeen als muziek in de oren klinken. Heb je een probleem, stop het in de oplossingenmachine en aan de andere kant floept er een oplossing uit. Weg probleem. ‘Doe mij er maar ééntje, zeiden de mensen die wij vertelden over ons nieuwe boek’, zegt Thom Verheggen met een glimlach. ‘Zo gaat het natuurlijk ook in de praktijk. Iedereen wil graag een oplossing als zich een spannend vraagstuk voordoet. Maar we beseffen niet dat we met zo’n oplossingenmachine juist ook iets stukmaken of afpakken. Dat is het eigenlijke onderwerp dat we aan de kaak stellen: dat het vaak goed is de oplossingenmachine wat af te remmen.’

Zoals Wouter Hart in zijn vorige boeken Verdraaide organisaties en Anders Vasthouden af en toe anekdotes over zijn zoon Jasper gebruikte om patronen in ons werk te verduidelijken, is in dit nieuwe boek zijn inmiddels tienjarige dochter Sterre de heldin van het verhaal. Met een uitgebreide beschrijving van haar ochtendrituelen doet Hart uit de doeken hoe de oplossingenmachine werkt. Aanvankelijk kostte het hem ongelooflijk veel moeite om haar te laten opstaan, zodat ze op tijd op school zou komen. Maar toen hij ontdekte hoe hij Sterre duidelijk kon maken wat zij er zelf mee te winnen had, en welke voordelen ermee gepaard gingen, nam zij zelf verantwoordelijkheid. Het moeten opstaan werd willen opstaan. Sindsdien is er ’s ochtends geen gedoe meer thuis.

Achter de bureauredactie

Sinds een jaar of vijf werken Hart en Verheggen nauw samen, in alles wat ze doen. Weliswaar is de tekst in de eerste persoon enkelvoud geschreven, waardoor je het gevoel krijgt dat Hart aan het woord is, maar het boek is nadrukkelijk een coproductie. Verheggen, die van oorsprong ontwerper is, maakte net als bij Anders Vasthouden de illustraties, maar is net zo goed verantwoordelijk voor de inhoud. En door de tweehonderd lezingen die zij jaarlijks voor organisaties geven raakten zij beiden gefascineerd door de mate waarin mensen last hebben van de regels van anderen. ‘Tijdens die lezingen zijn we natuurlijk altijd aan het proeven wat er speelt’, vertelt Hart. ‘Eén van de dingen die ons opvielen, is dat hoewel iedereen zo langzamerhand wel weet dat bureaucratie verstikkend werkt, er steeds weer nieuwe regeltjes ontstaan. We zijn op de een of andere manier geneigd de ruimte voor anderen in te perken. Maar in plaats van dat wij ons op de effecten van die bureaucratie hebben gericht, hebben Thom en ik ons afgevraagd: wat doen wij zelf waardoor dat patroon in stand blijft? Waarom ontstaat die bureaucratie steeds opnieuw? Waarom slagen wij er niet in de hiërarchie te doorbreken? Dit boek gaat eigenlijk over het verhaal achter de bureaucratie en de hiërarchie.’

Waarom hebben de twee eigenlijk voor de metafoor van de machine gekozen? ‘Het woord machine associëren we met iets automatisch’, legt Verheggen uit. ‘Als er een probleem is, worden we onzeker, verplaatsen we de regie en komt er een oplossing. Dat gebeurt als in een reflex, bijna machinematig. Het gaat maar door, de hele tijd. Er gaan vraagstukken in, er komen oplossingen uit. In de regel ook oplossingen voor de ander. En daar zit de pijn. Er is niets mis met oplossingen, maar ze zijn vaak voor anderen bedacht.’

En daar krijgen we te maken met verschillende negatieve bijeffecten. Als iemand anders een oplossing voor ons bedenkt, krijgen we het gevoel iets te moeten. We hoeven niets meer te bedenken, omdat ons eigen kompas wordt uitgezet. We krijgen te maken met conflicterende belangen en het werkelijke vraagstuk verdwijnt uit beeld. Een gevaarlijke ontwikkeling, die niet aansluit bij wat organisaties graag zien van hun mensen, stelt Hart. ‘In een oplossing zit geen wendbaarheid of vrijheid. Als je het antwoord krijgt aangereikt, hoef je geen beroep te doen op je eigen kompas. In de oplossing zit moeten. Dat is heel paradoxaal: in alle bedrijfsplannen staat dat de wereld sneller verandert dan ooit, dat er steeds meer complexiteit op ons afkomt en dat we flexibeler en wendbaarder moeten worden. Maar wat we doen, is al die eigenschappen met oplossingen wegorganiseren. Dan ga je het niet redden. Als jij flexibel en wendbaar wilt worden, kun je niet alles oplossen met bureaucratie en hiërarchie.’

Klassieke verdachten

Hart en Verheggen zien het aan beide kanten van het spectrum misgaan. Zowel de mensen die altijd maar oplossingen aanreiken als de mensen die dat over zich heen laten komen houden de oplossingenmachine in stand. ‘De machine bevestigt voortdurend zijn eigen noodzaak’, verduidelijkt Verheggen. ‘Op het moment dat ik met oplossingen kom, gaat de ander minder nadenken. En omdat de ander minder nadenkt, moet ik steeds opnieuw met oplossingen komen. Dat hopen we met dit boek te doorbreken. Het gaat je nooit lukken om het helemaal om te gooien, maar op het moment dat mensen verantwoordelijkheid nemen, hebben ze minder oplossingen nodig en gaan ze meer zelf doen.’

Dat ligt vaak niet eens aan de mensen zelf, vervolgt Verheggen. ‘Niet lang geleden sprak ik een docent van een hogeschool, die een aantal studenten begeleidde bij een vrijwillig studietraject. Hij was verrast over de manier waarop die studenten functioneerden. Bij de reguliere vakken sprongen die studenten keurig door alle hoepeltjes, zonder een stap te veel te zetten. Als ze ergens geen punten voor kregen, deden ze het niet. Die docent dacht dat dat een karaktereigenschap was. Maar bij dat vrijwillige vak waren ze extreem gemotiveerd. Hij zag dezelfde studenten zich in een andere context volledig anders gedragen.’

Je zou bijna geneigd zijn een oplossing voor de oplossingenmachine te bedenken, maar dat weten Hart en Verheggen knap te vermijden. Onderwerpen als bureaucratie en controledwang zijn in het verleden uitstekend beschreven door auteurs als Mathieu Weggeman en Thijs Homan, maar daar is het de twee niet om te doen. ‘Bureaucratie, hiërarchie en controle zijn de klassieke verdachten, maar het vraagstuk is groter’, zegt Hart. ‘De vraag is: herkennen we de oplossingenmachine? Herkennen we het gevoel dat we, elke keer als iemand ons advies vraagt, de oplossingenmachine in stand houden? Dat we daarmee mensen kleiner maken terwijl we het belangrijk vinden dat ze groter worden? Daarom denk ik dat dit boek wezenlijk iets toevoegt aan wat andere auteurs in het verleden al hebben geschreven. Zolang wij de oplossing aantrekkelijk blijven vinden, handhaven we dezelfde manier van denken. Dan doen we zelf wat wij proberen te bestrijden.’

Klein houden

Verheggen en Hart houden het verhaal bewust klein. ‘Als je naar de grote beweging kijkt, zou je kunnen denken: de leidinggevenden moeten het stuur wat meer afstaan aan de professionals, dan komt het goed’, zegt Verheggen. ‘Maar de professional heeft zijn eigen oplossingen. Dan is de vraag: wat brengt hij op zijn beurt met zijn oplossingen teweeg bij de bewoner, de leerling, de patiënt of wie dan ook? De professional zou ook zijn eigen oplossingenmachine wat kunnen afremmen, zodat zijn leerling of klant in beweging komt.’

Kleine veranderingen kunnen bovendien veel in beweging brengen, is hun overtuiging. ‘Mensen die hierdoor getriggerd worden en zelf in hun zoektocht de machine wat beter weten te hanteren, kunnen veel invloed uitoefenen’, vervolgt Hart. ‘Kijk hoe de ochtenden bij ons thuis veranderd zijn. Dat is echt ongelooflijk. Ik heb in twee jaar geen enkele keer hoeven zeggen hoe laat het is en dat Sterre uit bed moet. Niet één keer. Het is zoveel leuker geworden.’ Verheggen: ‘Als we het kleine niet herkennen, dan gaat het grote niet gebeuren. En daar zit ook de lol: je kunt invloed uitoefenen op het kleine. Dat is veel leuker dan het grote, waar je geen invloed op hebt.’

Mensen herkennen het onderwerp van De oplossingenmachine, heeft Verheggen gemerkt tijdens de lezingen die hij geeft. ‘Het boek was er al voordat we het schreven, bij wijze van spreken. En door het te schrijven en door het te verbeelden, merken we nog beter wat resoneert. Mensen kennen het dubbele gevoel: ja, ik doe het ook, zeggen ze, maar wat gaaf dat ik het nu besef. Zelf heb ik dat gevoel ook: ik word er op een prettige manier een beetje onrustig van. Hè, doe ik het weer, zeg ik dan tegen mezelf.’

Voor Hart werkt het besef eerder als een lachspiegel. ‘Ik geef al twaalf jaar lezingen over het mechanisme waarmee we oplossingen bedenken voor anderen. Toch kwam ik er pas twee jaar geleden achter dat ik bij mijn dochter te ver ging. Je hoeft het heus niet altijd goed te doen. Het gaat erom dat het een leuk perspectief is, waar je je soms over kunt verbazen. In feite gaat dit boek voor mij ook over persoonlijke effectiviteit. Je wordt zoveel effectiever als je het haakje bij anderen weet vinden. Niemand wordt er blij van als je gaat sleuren. Dat werkt gewoon niet.’

Bestel het boek op www.ManagementBoek.nl