Deel 5: Leveranciers aan de slag met de aankomende tender

Om succesvol te zijn bij een tender, is een goede voorbereiding nodig, zowel van de aanbestedende partij als van de leveranciers. Ook het benutten van lessons learned hoort daarbij. Dat licht Alexander Crépin toe aan de hand van het voorbeeld van een grote ICT-aanbesteding bij Defensie in deel 5 van deze serie.

Het mag duidelijk zijn dat zowel aan de zijde aan de aanbestedende partij als aan die van de leveranciers tendertrajecten belangrijk zijn en dat men niet over een nacht ijs kan gaan om succesvol te zijn met een tender. Daar gaat de nodige voorbereiding aan vooraf.

De ervaringen met lopende raamcontracten worden meegenomen bij het opstellen van een nieuwe aanbesteding. Dat verlangt regelmatige reflectie, wat gaat goed en wat kan beter? Wat zijn de ‘lessons learned’ en hoe kunnen die bijdragen aan verbetering?

Serie Arbeidsmarkt in Tenderland, hoe het Rijk ICT-professionals inhuurt

Een bericht over de gunning van een grote ICT-aanbesteding bij Defensie . Dat was voor recruitmentstrateeg en interim-recruiter Alexander Crépin de aanleiding om zich te verdiepen in een specifiek aspect van de arbeidsmarkt voor externe inhuur, namelijk dat van inhuur via raamcontracten op basis van een aanbestedingstraject. Bij de gunning zijn er zeven raamovereenkomsten afgesloten met aanbieders van ICT-inhuurdiensten.
In deze zesdelige serie en in zijn eerdere blogs voor ZiPconomy, pleit hij voor een meer geïntegreerde aanpak van externe inhuur en recruitment voor vaste posities. Daarbij wijst hij graag op de mogelijkheden die Total Talent Management (TTM) en Total Talent Acquisition (TTA) aan organisaties te bieden hebben.
“De wereld van ICT-inhuur is voor veel HR en Recruitment managers relatief onbekend. Dat moet veranderen. Immers, als een groot deel van de ICT talentpool niet in dienstverband wil werken, dan is het noodzakelijk om te weten hoe je de instroom van ICT-freelancers vorm en inhoud kan geven. Dat is niet langer een pure inkoopaangelegenheid. HR, Recruitment en Inkoop moeten daarin samen optrekken.
In dit kader heb ik een serie blogs geschreven over de rol van Tenders bij de inhuur van ICT-professionals. Op deze manier probeer ik HR en Recruitment professionals een beter inzicht te geven in de impact van tenders op de vraag en aanbod op de Nederlandse ICT-arbeidsmarkt.”

Benutten lessons learned

Bij de ICT-inhuur tender van Defensie is ook een document opgenomen inzake de te hanteren KPI’s (bijlage 14.1 in het overzicht van documenten). Dit helpt bij het monitoren of de gemaakte afspraken worden nagekomen. Bij de uitvoering van de raamcontracten die voortvloeien uit de door RVO begeleide tenders voor het inhuren van ICT-personeel, wordt sinds 2016 met gele kaarten gewerkt. Die worden toegekend als afgesproken KPI’s niet worden behaald.

Vanzelfsprekend spelen de systemen en de daaruit verkregen data een belangrijke rol om een actueel inzicht te krijgen in de status van de lopende aanvragen en plaatsingen en het behalen van KPI’s.

Gedurende de duur van de raamovereenkomst die is afgesloten met de leveranciers, zal de Categoriemanager de vinger aan de pols houden. Die stemt daartoe af met zowel de bij een aanbesteding betrokken ministeries als met de dienstverleners. De recente Sima Themabijeenkomst is hier een voorbeeld van.

Niet alleen de lopende tender, maar ook ontwikkelingen in de markt komen aan de orde. Dit laatste draagt eraan bij dat aanbestedingen niet vanuit een ivoren toren tot stand komen. Cruciaal is immers dat een aanbesteding de interesse oproept van partijen die kunnen voorzien in de vraag.

Vanzelfsprekend kunnen deze contacten een wat informeel karakter hebben, maar essentieel is natuurlijk wel dat er een gelijk speelveld – een ‘level playing field’ – voor iedereen geboden moet worden.

Cruciaal is dat een aanbesteding de interesse oproept van partijen die kunnen voorzien in de vraag.

De leveranciers hebben overigens een vergelijkbaar belang. Ook die monitoren continu de voortgang en bespreken met elkaar wat goed gaat en wat beter moet. Daarbij is het belangrijk om te realiseren dat bij grote aanbestedingen dienstverleners meer dan eens de handen ineenslaan. Partijen die in eerdere tenders al samenwerken en soms concurreren, gaan een partnership aan om op de tender in te schrijven en die bij winst samen succesvol uit te voeren.

Bij het monitoren van de voortgang en het verzamelen van ‘lessons learned’, wordt er dan niet alleen naar de eigen organisatie gekeken, maar ook naar de invulling van de samenwerking en de wijze waarop de partners invulling geven aan de gemaakte afspraken. Op een krappe arbeidsmarkt is dat niet altijd even makkelijk. Welke klant krijgt voorrang bij het honoreren van aanvragen?

Frans van Egmond, Bid Director bij de HeadFirst Group, onderschrijft dat de krapte op de arbeidsmarkt voor ICT specialisten voor iedereen merkbaar is. Meer dan eens is er vanuit meerdere opdrachtgevers eenzelfde vraag naar schaarse professionals. Dan kan de invulling van een aanvraag inderdaad een hele uitdaging zijn, “maar afspraken die tijdens de aanbestedingsprocedure zijn gemaakt, moeten natuurlijk nagekomen worden. Iedereen die inschrijft op een tender weet dit.”

Hij wijst dan op het mogelijk te realiseren omzetvolume en de duur van de raamovereenkomst. Dat creëert voor een opdrachtgever wel voordeel in de slag om talent. Dat laat overigens onverlet dat de (freelance) specialist zelf natuurlijk ook een stem heeft en zelf bepaalt waar hij/zij aan de slag gaat.

Tot slot zijn er natuurlijk ook de gesprekken met de geplaatste specialisten. Die kunnen ook zeer waardevol zijn en helpen bij het verkrijgen van inzicht in wat beter kan en wat de toekomst mogelijk kan brengen. Daarbij moet er natuurlijk wel rekening mee gehouden worden dat er een geheimhoudingsplicht kan zijn. Die zorgt er dan voor dat de specialist terughoudend is in het delen van informatie.

(Samen) Doorgaan of stoppen, een belangrijke leveranciersvraag

Wanneer het einde van de aanbesteding in beeld komt, is het ook tijd om te verkennen of en op welke wijze leveranciers willen en kunnen samenwerken bij een nieuw aanbestedingstraject. Men moet gaan nadenken en bepalen of, en zo ja, hoe men met elkaar verder gaat optrekken. Dat voorkomt dat men kostbare tijd verliest als de nieuwe aanbestedingsvraag gepubliceerd wordt.

Tevens biedt het de mogelijkheid om de lopende contacten te benutten, om inzichten te delen over de marktomstandigheden en om een gevoel te krijgen over de mate waarin deze van belang kunnen zijn bij de nieuwe aanbesteding. Voorkennis is natuurlijk uit den boze, maar dat betekent niet dat men niet met elkaar in gesprek mag zijn over de dagelijkse werkzaamheden, als men al middels een gewonnen raamovereenkomst zaken met elkaar doet. De accountmanager is de aangewezen persoon om dit samen met bid management in goede banen te leiden.

Aan de slag met de tender

De tenderaanvraag komt zoals gezegd voor insiders, en vooral degenen die al aan een lopende raamovereenkomst meedoen, niet als een verrassing. Zij hebben hun huiswerk gedaan als ze de intentie hebben om weer mee te doen. Ook in de samenwerkingsverbanden is, als het goed is, al besproken of men met elkaar wil doorgaan. Daarbij is het cruciaal om zich te realiseren dat dit een soort ‘alles of niets‘-trajecten zijn, het is ‘do or die’, ‘champagne of azijn’. Als je niet meedoet sta je zeker met lege handen.

Zodra de tender is gepubliceerd, gaat iedereen aan de slag met het lezen van de stukken en vindt de eerste kwalificatie van de aanvraag plaats binnen de eigen organisatie. De gevraagde dienstverlening en de kansen worden in kaart gebracht en gekeken wordt onder welke voorwaarden deze ook commercieel tot uitdrukking gebracht kunnen worden.

Het gegund krijgen van een tender kan een belangrijke bijdrage leveren aan de continuïteit van inkomsten.

Zeker bij een tender zoals ICT-inhuur bij Defensie, die voor vier jaren wordt afgesloten en waarbij het om grote bedragen gaat, kan het gegund krijgen van de tender een belangrijke bijdrage leveren aan de continuïteit van inkomsten. Invulling van dit soort overeenkomsten is in de regel minder gevoelig voor veranderende omstandigheden, die komen niet op een laag pitje te staan als de bedrijfsresultaten achterblijven. Wat niet wegneemt dat de overheid natuurlijk ook kan besluiten tot bezuinigingen en vertragen van projecten.

Alleen of samen

Experis, een onderdeel van Manpower was bij de vorige tender ICT-inhuur niet succesvol. Omdat Manpower al op meerdere fronten leverancier van personeelsdiensten is bij Defensie, was de insteek om nu wel mee te doen. Wouter Bisschop, Director Government besloot het anders aan te pakken en samen op te trekken met een tweetal partners, de ene met een sterke positie op gebied van SAP en de andere op IT-infrastructuur. Dat bleek een goede zet.

Er zijn ook niet heel veel partijen die in staat, c.q. bereid zijn om alleen in te schrijven op een tender met de omvang zoals die van de ICT-inhuur bij defensie. Dat wordt ook onderkend door de opstellers van de tenderaanvraag. In het bestek van de ICT-inhuur tender werden partijen zelfs min of meer aangemoedigd om samenwerking te zoeken:

“Voor de ondernemer
Omdat gekozen is voor een voor ICT-inhuur gebruikelijke werkwijze, de drempels om voor gunning van een raamovereenkomst in aanmerking te komen laag zijn, de inspanning van inschrijver/opdrachtnemer die vereist is om een inschrijving en Offertes in te dienen beperkt is, de beperking van het aantal opdrachtnemers (zie § 2.7) én het aanzienlijke inkoopvolume, is onze inschatting dat er geen negatieve gevolgen en risico’s zijn voor de ondernemer.
Nichespelers of partijen die zelfstandig slechts een beperkt deel van de functieprofielen kunnen of willen invullen, kunnen zich kwalificeren voor zowel de raamovereenkomsten (door samen met anderen in te schrijven) als voor de Nadere Overeenkomsten (doorleen via een opdrachtnemer).”

Als er samenwerking is, betekent dit dat er een hoofdaannemer is die samenwerkt met een of meerdere onderaannemers. HeadFirst besloot als hoofdaannemer in te schrijven op deze ICT-inhuur tender en was daarbij eveneens succesvol.

Frans van Egmond, Bid Director bij de HeadFirst Group en zijn collega Hans Al hadden daarbij een regisserende rol. Volgens Frans is succes bij dit soort grote tenders alleen te realiseren door teamwork. “Zowel binnen de eigen organisatie als binnen het samenwerkingsverband waarmee je gaat aanbieden. Het is een voordeel dat je elkaar al kent. Je kunt namelijk sneller schakelen omdat je elkaars positie snapt en weet wat er van elkaar verlangd kan worden. Je kunt op elkaar vertrouwen, zonder dat alles direct formeel op papier gezet moet worden.”

Met wie er samengewerkt wordt hangt in de eerste plaats af van de aard van de vraag in de tender. Dat is medebepalend voor de keuze van partners waarmee men op een tender inschrijft. Bij een tender zoals deze bij Defensie kun je dan denken aan grote system integrators, (niche) spelers met zeer specialistische expertise die kunnen bijdragen aan het invullen van aanvragen voor specialisten c.q. aan het ontsluiten van de markt van in te huren ICT-kenniswerkers.

In de aanbestedingsfase kan de bijdrage van de partners variëren van meedenken tot meeschrijven en alles wat daartussen zit.

Freelance kenniswerkers krijgen door samenwerking met een succesvolle aanbieder op tenders toegang tot interessant werk met een goed perspectief op continuïteit.

Omdat de HeadFirst Group in de loop der jaren heeft bewezen dat zij succesvol is bij de gunning van tenders, is het makkelijker geworden om samen te werken met partners. Die zien dat samenwerking met de HeadFirst Group loont. Die lijn zou je ook weer kunnen doorzetten naar de freelance ICT-kenniswerkers. Die krijgen door samenwerking met een succesvolle aanbieder op tenders toegang tot interessant werk met een goed perspectief op continuïteit. Sterker nog, als je graag voor Defensie opdrachten wilt uitvoeren, dan is het verstandig om degenen die een raamcontract met Defensie hebben afgesloten voor ICT-inhuur te volgen en om je daarmee te verbinden.