Inkoop als gids voor HR op weg naar Total Talent Management

HR en de ‘contingent workforce’ – de eerste succesverhalen zijn een feit

Drie middagen break-out sessies rond talentbeheer voor vast én flexibel talent. Opvallend voor een congres met inkopers, niet? In België hebben we dit zelfs nog nooit als thema van een HR-congres geagendeerd gezien!

Toch is Inkoop al (heel) lang vragende partij om samen met HR de volledige groep werkenden te beheren: HR beheert de mensen op de eigen loonlijst, Inkoop beheert de mensen die niet op de loonlijst staan, maar wel bijdragen aan het succes. Door elkaars complementaire kennis en expertise te benutten, ontstaat er een meer homogene groep talenten die zo gelijkwaardig mogelijk, binnen het wettelijk kader, wordt benaderd en ingezet. In het vakjargon spreekt men dan over Total Talent Management of TTM.

Neem bijvoorbeeld Unilever. Daar staat flexibiliteit op de werkplek hoog op de zakelijke agenda en als gevolg daarvan kijkt de organisatie naar aanpassingen in hun werkmodel. Hun nieuwe hr-strategie kreeg de naam ‘Total Talent Gateway’. Het is een nieuwe benadering van talentmanagement die zowel de behoefte aan kritische vaardigheden als de flexibiliteit van het bestand werkenden in evenwicht brengt. Zo wint niet enkel het bedrijf, maar helpt de organisatie ook de werkenden succesvol te zijn. 

Onderdeel van dit programma is de voortdurende interne afstemming tussen HR en Inkoop. Door deze oefening te maken, verbetert de samenwerking tussen HR en Inkoop, zodat Inkoop, al dan niet met behulp van een MSP, op een meer samenhangende manier contingent personeel werft. Andere stakeholders in het crossfunctionele team voor voortdurend overleg zijn, uiteraard, de business, maar ook Legal. Het resultaat is meer sociale gelijkheid tussen alle werkenden, op de loonlijst of niet, maar ook een betere kwaliteit en dienstverlening vanwege leveranciers. 

Onderdeel van het Total Talent Gateway programma bij Unilever is de voortdurende interne afstemming tussen hr en Inkoop.

Nog meer TTM getuigenissen – het verhaal van Sanofi

Jonathan Shilton werd in het voorjaar 2022 aangezocht om bij farmabedrijf Sanofi de Europese tak van een wereldwijd programma op te zetten voor hun externe krachten. Aanleiding om deze strategische stap te zetten, was de vaststelling dat alles in de wereld van werk verandert. “De manier waarop we werken, hoe werk is georganiseerd, maar ook de werkenden zelf denk anders over waar en hoe ze willen werken,” vertelt Jon. 

Daarom trekt Sanofi heel erg de kaart van ‘user experience’ en niet langer meer van ‘sourcing talent’. Daartoe zijn processen en procedures voor instroom van externen minder complex gemaakt, maar tegelijkertijd ook meer wervend (engaging). Alles wat er al was om externen aan te trekken en beheren, werd overboord gegooid en door een TTM-bril herbekeken. Hoe kunnen we externen meer en beter integreren? Wat is lokaal de beste bron of middel om in te zetten?, Wat zijn de risico’s en welk proces is het meest ideaal om dit te vermijden?, …
Sanofi heeft ook voor data rond het inhuurgebeuren gezorgd, en tegelijkertijd voorziet het de business ook van relevante arbeidsmarktinformatie. De focus ligt daarbij op wat belangrijk is voor de organisatie en de strategische doelen die ze nastreeft.

Nog een pijler van de nieuwe strategie: de samenwerking met een MSP als partner werd grondig ontleed en in vraag gesteld: hoe goed kan de leverancier Sanofi naar een hoger niveau tillen? Brengen ze ons voldoende vernieuwing en toegevoegde waarde? Hoe betrokken zijn ze?

En uiteraard is er de technologiecomponent. Heel ambitieus wil Sanofi komen tot een tooling die als ‘single source of truth’ fungeert. Niet langer Word documenten of andere vormen van communicatie, maar alles zo eenvoudig en eenvormig mogelijk in eenzelfde tool opgeslagen.

Alles wat er al was om externen aan te trekken en beheren, werd over boord gegooid en door een TTM-bril herbekeken.

Sanofi is nog volop aan het implementeren: ‘bringing together the why and what to make the transformation a success’. Het programma is nog in een designfase, waarbij Inkoop, HR en de business samen de route uitstippelen, ‘identify the path together with hr and the business’.

Ook Arcadis is op weg naar TTM – ‘niets doen was geen optie meer’

Bij Arcadis is Tara Sudama Global Contingent Workforce Manager. “Met 70% van de uitgaven zijn mensen  onze grootste uitgave”, zo begint ze haar break-out sessie. “Bovendien stellen we vast dat in 2025 meer dan de helft van onze werkenden bestaat uit GenZ talenten, die grondig anders denken over werk dan de vorige generaties. Tijd dus voor een fundamenteel andere aanpak in het beheer van de werkende populatie.”

Een van de eerste vernieuwingen was het opzetten van een toegewijd team voor alle externe talenten, ‘a dedicated CW-team’. Hun opdracht is het om de volledige samenwerkingscyclus – the CW life cycle – van externe talenten te beheren. Hiervoor werken ze nauw samen met Inkoop, HR, Legal, de business én de externe talenten en/of hun leveranciers zelf. Die beide laatste groepen worden ook nauw betrokken, wat zij zijn even kritisch in het verzekeren van het volgen van regels en wetgevingen (they play a role too in compliancy). Dit toegewijd team valt niet onder Inkoop of HR, maar ‘hangt’ er een beetje tussenin. Het voordeel hiervan, aldus Tara, is dat rollen en verantwoordelijkheden zo het meest helder zijn, en je verantwoordelijken ook kan aanspreken hierop. 

Arcadis zette een toegewijd team op voor alle externe talenten, ‘a dedicated CW-team’. Hun opdracht is het om de volledige samenwerkingscyclus – the CW life cycle – van externe talenten te beheren.

Net als bij Sanofi wordt veel aandacht besteed aan het implementeren van technologie om dit nieuwe beleid te ondersteunen. Bijkomend argument is dat de nieuwe generatie, GenZ, met technologie is opgegroeid en van werkgevers en opdrachtgevers verwacht dat digital first-oplossingen standaard zijn. “Als je deze talenten wilt aantrekken, heb je geen keuze”, zo klinkt het.

Het team organiseert op vaste tijdstippen ‘sprint meetings’ met stakeholders op zoek naar verbeteringen. Ook analyseren ze voortdurend de beschikbare data op zoek naar kostenoptimalisaties. Maar het grootste voordeel van de nieuwe werkwijze is een verbeterde planning van de werkende populatie. Door de samenwerking met HR en met Inkoop is de interne mobiliteit vergroot, wat tot kostenbesparingen leidt, maar ook het bedrijf aantrekkelijker heeft gemaakt voor talent. Zo is een deel van het contingent externe werkenden overgegaan op een vast contract bij Arcadis omdat ze het bedrijf als een ‘employer of choice’ beschouwden. “Als je de betere werkkrachten wilt voor je organisatie, moet je je onderscheiden van je concurrenten door de beste talentervaring te verzekeren”, rondt ze haar betoog af.

Conclusie

Niet elke break-out sessie was een ‘echte’ TTM case, dat kan ook niet. In veel organisaties is Inkoop nog maar net begonnen met het transparant maken van het contingent externe talenten. Maar die eerste stap wordt steeds vaker gezet, dat is duidelijk. Ook ontegensprekelijk: de meeste Inkoopmanagers hopen aansluiting te vinden bij HR en hun strategisch talentbeheer voor medewerkers op de loonlijst.

Benieuwd naar het resultaat bij de volgende editie, wanneer de zaal gevraagd wordt: ‘“steek een hand op als je talentbeleid (workforce strategy) volledig in lijn ligt met je bedrijfsstrategie”. In de editie 2023 was er maar één enkeling die durfde de hand op te steken. Nog een lange reis naar Total Talent Management, dus, voor de meeste deelnemers!