‘Relatie werkgever en werknemer is geen zero sum game’

Wat is De Rockstars Methode in een notendop?

Wij verschillen van andere IT-bedrijven doordat we onze mensen niet als ondergeschikten zien, maar als rocksterren waarbij wij de rol van manager vervullen. Dat betekent dat zij bepalen of ze wel of niet een opdracht aannemen, net zoals DJ Martin Garrix ook zelf bepaalt waar hij die avond draait. Ik kwam op het idee via Orlando van den Bosch, een vriend van me. Die runt het sportmanagementbureau Zeloo, waar hij atleten niet alleen begeleidt, maar ook samen met hen een carrière opbouwt. Voorheen zag ik de relatie tussen werkgever en werknemer als een zero sum game, waarbij jij als ondernemer alleen maar meer kunt verdienen als je mensen er netto op achteruit gaan. Door Orlando ben ik gaan beseffen dat als je in je mensen investeert en hen daarmee waardevoller maakt voor de arbeidsmarkt, iedereen er uiteindelijk beter van wordt. Want als we iemand voor tien euro per uur meer kunnen uitzenden, dan gaan ze er zelf ook duizend euro per maand op vooruit.

Rocksterren zijn niet altijd de meest makkelijke mensen. Hoe voorkom je primadonnagedrag?

Het staat onze mensen weliswaar vrij om alleen klussen aan te nemen waar ze blij van worden, maar daar zitten natuurlijk wel grenzen aan. Sommige wensen zijn simpelweg niet realistisch of commercieel haalbaar, net zoals de Rolling Stones niet de Amsterdam Arena zullen uitverkopen als ze weigeren om hits als Satisfaction te spelen. Daarom proberen we vooraf altijd zowel de wensen van de rockstar als onze eigen verwachtingen te inventariseren, waarbij je ook ‘nee’ moet kunnen zeggen als die niet met elkaar te verenigen zijn. Mensen kunnen er natuurlijk voor kiezen om zich aan te bieden als zzp’er. Dan houden ze misschien wat meer over, maar daar staat wel tegenover dat ze alles zelf moeten regelen, van het vinden van opdrachtgevers tot het sturen van facturen. Het idee achter Team Rockstars is dat we samen ondernemen, en dat we met de juiste coaching en training zij aan zij het groeiproces aangaan.

Hoe ver gaat die begeleiding? Het boek vermeldt dat Rockstars er zelfs een eigen datingservice op nahoudt.

Het gaat bij ons altijd om de relatie, en niet om de transactie, en daarom willen we graag een impact maken op het leven van onze mensen. Dat gaat inderdaad ver. Naast een datingservice beschikken we bijvoorbeeld ook over twee coaches waar mensen niet alleen terecht kunnen voor carrière-advies, maar ook als ze willen praten over persoonlijke problemen. Worstelen met het feit dat je vroeger gepest bent bijvoorbeeld, of dat je je buitengesloten voelt vanwege je religieuze overtuigingen of seksuele voorkeur kan een grote invloed hebben op je functioneren als mens, en daarmee ook op je werk.

Maar dat wil niet zeggen dat we overal een businesscase van maken. Het is ook gewoon leuk om te werken met blije mensen. Een paar weken geleden hadden we bijvoorbeeld een driedaags festival voor het hele bedrijf en honderdvijftig klanten. Dat was weliswaar niet goedkoop, maar de onderlinge verbinding die je daarmee krijgt is moeilijk in euro’s te vatten. Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted, counts.

Wat vinden opdrachtgevers ervan dat ze niet op nummer één staan? Uiteindelijk bepaalt de degene die betaalt.

Die vraag hebben we zelf óók gesteld. Op het festival waar ik het zojuist over had lieten we onze partners kiezen uit twee stellingen: ‘Als klant verwacht ik altijd op de eerste plaats te worden gezet’ versus ‘de rockstar op nummer één zorgt ervoor dat ik ook het beste resultaat krijg als klant’. Letterlijk iedereen ging staan bij die tweede stelling. Wat eigenlijk ook logisch is. Intrinsiek gemotiveerde mensen die de autonomie hebben om hun eigen werk te kiezen presteren beter dan werknemers die tegen hun zin op een klus zitten. Daardoor hebben we niet alleen een lager verloop dan onze concurrenten, maar kunnen we ook meer en betere werknemers aantrekken.

Wat kunnen andere bedrijven leren van de Rockstar-methode?

In het boek beschrijven we de twaalf bouwstenen waaruit we onze organisatie is opgetrokken. Daarvan is gelijkwaardigheid een hele essentiële. Of je nu de talent manager, de lunchdame of de CEO bent, we zijn allemaal even belangrijk. Dat betekent niet dat iedereen gelijk is, maar wel dat elke rol gezien en gewaardeerd wordt. Een ander kenmerkend element is veiligheid. Mensen moeten zich vrij voelen om hun gedachten, zorgen of andere feedback openlijk te uiten, zonder bang te zijn voor de gevolgen.

Het scheppen van die omstandigheden zal niet altijd even makkelijk zijn geweest.

In sommige gevallen was er inderdaad sprake van een leercurve, ja. Zo duurde het best een tijd voordat ik het belang van gelijkwaardigheid erkend heb. Ik heb Team Rockstars lang gezien als een vijfsterrenhotel waarin we onze IT’ers in de watten leggen, en dan moet je als kamermeisje of als front office manager niet denken dat je even belangrijk bent als de gast. Het punt was alleen dat onze mensen dat zelf heel anders zagen, en dat bijvoorbeeld de rocksterren zich opgelaten voelden omdat ze perks hadden waar het hoofdkwartier niet over kon beschikken.

Een ander dilemma was de beslissing om zwangere vrouwen te compenseren voor niet-declarabele uren, omdat we hen een prettige werkplek wilden bieden. Veel mannen wierpen tegen dat dat in strijd was met ons model van loon naar werken, en vonden dat we dan ook mensen zouden moeten doorbetalen die bijvoorbeeld vanwege een burn-out of een auto-ongeluk uit de running waren. Uiteindelijk hebben we ervoor gekozen om alleen zwangere vrouwen te compenseren. Dus dat was een punt van kritiek waar we níet naar hebben geluisterd.

Tekst: Jeroen Ansink

Foto: Mirjam van der Linden

Bestel het boek De Rockstars Methode op www.managementboek.nl